Descriere - Umanocratia: Creeaza organizatii minunate precum oamenii din cadrul lor
Umanocratia: Creeaza organizatii minunate precum oamenii din cadrul lor/ Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them de Gary Hamel si Michele Zanini este o analiza exhaustiva care scoate in evidenta disfunctionalitatile birocratiei si evidentiaza beneficiile unui nou mod de organizare in cadrul organizatiilor care ar face ca munca sa nu mai fie perceputa de angajati ca fiind doar… munca. Mai exact, "Umanocratia” prezinta un plan detaliat pentru a putea transforma toate locurile de munca in unele mai bune si pentru a inlocui birocratia cu ceva mai bun, in care ierarhiile nu mai sunt atat de importante, iar oamenii isi pot valorifica la maximum creativitatea si spiritul inovativ, simtindu-se mai atasati ca niciodata de organizatia din care fac parte.
"Umanocratia” a fost numita de Revista Forbes una dintre "Cele mai bune 10 carti de business ale anului 2021” si una dintre "Cele mai bune carti de tehnologie ale anului 2020”.
Financial Times a numit-o una dintre "Cele mai bune carti ale anului 2020”.
Revista Inc. a numit-o una dintre cele 16 noi carti de afaceri pe care trebuie sa le citesti in 2020.
Umanocratia vorbeste despre un nou mod de a munci care presupune ca:
• Organizatiile sa fie mai putin monolitice;
• Oamenii sa isi conceapa singuri propriul job si sa aiba curajul sa-si foloseasca judecata in orice situatie;
• Echipele sa isi stabileasca propriile obiective si sa isi defineasca propriile metode;
• Colegii de serviciu sa fie mai degraba o familie decat niste simpli colegi;
• Fiecare dintre noi sa poata contribui la structurarea strategiei si directiei organizatiei pentru care muncim;
• Influenta si salariul sa fie dictate de abilitatile individuale ale fiecaruia si nu de pozitia ocupata.
Oricat ar parea de ireal acest mod de organizare in societatea zilelor noastre, firma Buurtzorg din Olanda, fondata de Jos de Blok, un furnizor prestigios de servicii de sanatate, demonstreaza nu numai faptul ca organizatiile pot functiona si asa, dar chiar mai mult decat atat, ne arata ca astfel, organizatiile pot functiona chiar mai bine decat intr-o forma de organizare traditionala.
GARY HAMEL este profesor invitat de strategie si antreprenoriat la London Business School. Scrie articole pentru Harvard Business Review si a publicat cinci carti la Harvard Business Review Press, inclusiv "Viitorul managementului” (2007), numita de Amazon cea mai buna carte de afaceri a anului. Wall Street Journal l-a clasificat drept cel mai influent ganditor din domeniul afacerilor la nivel mondial, in vreme ce Financial Times l-a numit un "inovator fara egal al managementului”. In calitate de consultant, Hamel a ajutat cateva zeci dintre cele mai respectate companii ale lumii sa isi sporeasca capacitatea de inovare si innoire strategica. Este invitat cu regularitate la cele mai prestigioase conferinte din lume si este partener al Strategic Management Society. Impreuna cu Michele Zanini, Hamel este cofondatorul Management Lab, o organizatie care creeaza tehnologii si instrumente ce vin in sprijinul inovarii managementului. Locuieste in nordul Californiei.
MICHELE ZANINI este absolvent al Scolii de Guvernare "John F. Kennedy” din cadrul Universitatii Harvard si al Scolii Postuniversitare Pardee RAND. Inainte de a deveni cofondator al Management Lab, a fost partener asociat la McKinsey & Company si lider in organizare, strategie si practici privind serviciile financiare din cadrul firmei. De asemenea, Zanini a activat cinci ani ca analist de politici la corporatia RAND, unde a desfasurat o cercetare in premiera despre modul in care grupurile teroriste si alte grupuri de insurgenti colecteaza tehnologii ale informatiei pentru a opera ca retele mai rapide. Activitatea lui Zanini a fost prezentata in Harvard Business Review, Financial Times si Wall Street Journal. Locuieste in Boston.
Cei doi autori subliniaza in cartea de fata lipsurile organizatiilor obisnuite, care incurajeaza conformitatea anosta si descurajeaza spiritul antreprenorial, fixeaza oamenii in roluri care ii limiteaza, blocheaza dezvoltarea personala si trateaza fiintele umane ca pe niste simple resurse.
Prin urmare, daca exista ceva mai bun decat birocratia, si daca putem sa muncim intr-un mod mai placut, care sa ne aduca mai multa satisfactie, fara a ne simti neaparat robii unui sistem de multe ori depasit, intrebarea care se pune este: care sunt pasii pe care trebuie sa ii facem pentru a putea beneficia de avantajele unui sistem imbunatatit?
Cartea de fata ni-i prezinta pe rand in cele patru parti ale sale, dupa cum urmeaza:
PARTEA I. CAZUL UMANOCRATIEI: De ce sa agiti viesparul birocratic?
In aceasta prima parte, autorii ne prezinta motivele pentru care modelele actuale de management sunt invechite; ne arata de ce caracteristicile birocratiei nu fac nimic altceva decat sa submineze rezistenta, inovatia si angajamentul oamenilor implicati in buna ei functionare si cum sa calculam costurile ascunse ale birocratiei dintr-o organizatie – care reprezinta de cele mai multe ori un factor esential in luarea deciziei de a revizui complet managementul unei organizatii.
"Redu libertatea unui individ, si ii vei reduce entuziasmul si creativitatea.”
Pornind de la intrebarea cat se poate de pertinenta: "Cum pot unele companii cu programe de cercetare si dezvoltare de miliarde de dolari, cu CEO celebri si cu acces la cei mai buni consultanti din lume sa rateze viitorul?” sau, cu alte cuvinte, "cum au putut companii precum: Intel, Microsoft, IBM, Hewlett-Packard si Dell Technologies sa rateze revolutia telefoniei mobile?” - autorii identifica rand pe rand cauzele pentru care aceasta situatie a fost posibila, isi imagineaza cum ar arata o revolutie in management si alcatuieste planul unei organizatii eminamente umane.
Argumentele cu care Gary Hamel si Michele Zanini sustin teza necesitatii eminente a unui nou tip de organizare, sunt urmatoarele:
• Oamenii sunt rezistenti. Organizatiile noastre nu sunt – de aceea organizatiile care reactioneaza cu intarziere cand e vorba de schimbare blocheaza talentul si capitalul care ar putea fi valorificate mai bine in alta parte.
• Oamenii sunt creativi. Organizatiile (in marea lor majoritate) nu sunt – de aceea nu e de mirare ca marile organizatii par mai incapabile ca niciodata sa elibereze energia creatoare a oamenilor lor. Daca esti curios sa afli un top al celor mai creative companii din ultimii ani, aici il vei gasi.
• Oamenii sunt pasionali. Organizatiile noastre (in marea lor majoritate) nu sunt – de aceea oamenii care sunt condusi deficitar, dau dovada de mai putina implicare la locul de munca.
• Mostenirea birocratiei – "portretul birocratiei” (din fr. bureaucratie = regulile de la birou) realizat aici de autor este cat se poate de fidel si surprinde foarte obiectiv unele dintre cele mai mari merite ale birocratiei precum: precizia, stabilitatea, disciplina, eficienta si fiabilitatea. Cu toate acestea, nu putem trece cu vederea costurile uriase ale birocratiei, de aceea, concluzioneaza autorii – ea trebuie sa moara.
Tot aici aflam si care sunt motivele pentru care, in ciuda faptului ca este depasita si distruge creativitatea angajatilor si organizatiilor, birocratia este totusi atat de greu de invins. Iata-le:
• Este familiara;
• Este complexa si sistemica;
• Este bine aparata;
• Serveste unui scop, oricat de stupid ar fi el;
• Birocratia se autoreproduce.
In ciuda acestor lucruri, autorii subliniaza costurile mari ale birocratiei si invoca, tocmai din acest considerent - pe care marile companii l-au ignorat ani la rand - necesitatea aparitiei unor noi forme de organizare centrate pe oameni.
Si desi, traditia muncii birocratice in care am crescut, ne tenteaza sa credem ca un tip de organizare in care oamenii au mai multa putere nu ar putea fi niciodata eficient, mari companii precum: Buurtzorg, Haier, Morning Star, Nucor, Spotify sau General Electric ne arata ca organizatiile bazate pe umanocratie sunt mai eficiente decat cele birocratice. Dar nu acesta este principalul argument pe care cei doi autori il folosesc in pledoaria lor pro-umanocratie. Principalul lor argument in favoarea acestui tip de organizare este faptul ca oamenii merita mai mult.
PARTEA A II-A. UMANOCRATIA IN ACTIUNE: Putem sa scapam cu adevarat de birocratie?
In a doua parte a cartii suntem invitati sa urmarim umanocratia in actiune. Patrundem in culisele a doua intreprinderi in care umanocratia pare singurul model de organizare care a existat vreodata. Este vorba mai exact de Nucor - cea mai inovatoare otelarie din lume, unde modelul de management foarte flexibil descatuseaza creativitatea si incurajeaza pe toata lumea sa gandeasca si sa actioneze asemenea unui patron - si producatorul global de electrocasnice Haier - compania administrata in modul cel mai creativ din lume – care si-a impus misiunea de a construi o companie cu "distanta zero” intre angajati si consumatori. In acest scop, si-a impartit organizatia de cincizeci si sase de mii de oameni in patru mii de microintreprinderi, in care numai doua niveluri ii separa pe angajatii din prima linie de CEO. Mai mult decat atat, Haier nu mai arata ca o unica intreprindere de dimensiuni foarte mari cu o ierarhie foarte complicata, ci ca un conglomerat de start-upuri, fiecare administrat individual.
Iata doar cateva caracteristici ale companiei Nucor, asa cum reies din studiul de caz prezentat de Gary Hamel si Michele Zanini in aceasta sectiune:
• Cei 26.000 de angajati de la Nucor se numesc coechipieri;
• Cele doua valori de baza ale companiei sunt libertatea si responsabilitatea;
• Productia pe cap de angajat este cu aproape 50% mai mare decat media pe industrie datorita culturii promovate in cadrul ei, care pretuieste contributia in detrimentul pozitiei si inovatia in detrimentul conformitatii.
• Nucor considera ca geniul ei consta in oameni, nu in management;
• Salariul angajatilor de la Nucor este direct proportional cu inovatia echipei;
• Esecul chiar este considerat o modalitate de a invata;
• Compania este mult mai putin stratificata, exista mai putine niveluri, mai putini manageri si mai putine comenzi ierarhice decat in majoritatea organizatiilor de dimensiunea ei. Nucor a distribuit activitatea de management catre membrii echipelor din prima linie, oferindu-le drepturi de decizie extinse si o voce care sa conteze in alegerea propriilor lideri. La Nucor nu exista un sistem de casta, nu exista o distinctie intre cei care gandesc si cei care fac.
In ceea ce priveste producatorul global de electrocasnice Haier, iata cateva caracteristici ale acestei companii:
• Fiecare om este un antreprenor, demnitatea si spiritul de initiativa al angajatilor fiind principalele valori ale companiei;
• "Distanta zero” intre angajati si utilizatori;
• Compania se comporta ca un nod de putere in cadrul unui ecosistem in expansiune axat pe internet.
• Plata fiecarui angajat este legata de rezultatele de pe piata, astfel incat pare ca firma nu isi mai plateste angajatii, acestia fiind platiti de clienti;
• Liderii sunt angajati prin concurs;
• Angajatii pot beneficia de bonusuri, dividende si un procent din profit avand astfel posibilitatea de a-si spori salariul de baza de mai multe ori. Aflandu-se in joc o miza atat de mare, nu este surprinzator ca echipele microintreprinderilor nu manifesta toleranta fata de liderii incompetenti.
PARTEA A III-A. PRINCIPIILE UMANOCRATIEI: Care este ADN-ul unei organizatii centrate pe oameni?
In aceasta sectiune descoperim cele sapte principii esentiale ale unei organizatii centrate pe oameni: proprietatea, pietele, meritocratia, comunitatea, deschiderea, experimentarea si paradoxul.
Intelegem ca reinventarea managementului necesita nu numai noi instrumente si metode, ci si principii cu totul noi si studiem cateva exemple detaliate referitoare la cum putem operationaliza fiecare dintre aceste principii, astfel incat organizatiile sa devina mai rezistente, mai creative si mai indraznete.
PROPRIETATEA
Mari companii precum: Nucor, Haier, Handelsbanken si Vinci au construit organizatii in care angajatii gandesc si actioneaza asemenea proprietarilor, ceea ce duce la o serie de avantaje precum:
• reducerea ratei de inlocuire a personalului si crearea unei forte de munca mai inteligente si mai experimentate;
• sporirea stimulentelor pentru inovare;
• crearea unei mai mari coeziuni si camaraderii;
• intarirea legaturii cu clientii;
• luarea mai rapida a deciziilor;
• crearea unei organizatii mai lean si mai plane:
• randament peste medie.
Sugestiile autorilor referitoare la modul in care putem creste sentimentul proprietatii in cadrul organizatiilor noastre ne vor ajuta sa punem in practica acest principiu si subliniaza ideea ca fiecare organizatie poate sa devina o confederatie de proprietari si sa catalizeze mandria, pasiunea, competenta si performanta, care sunt elementele distinctive ale umanocratiei. Exemplul companiei Morning Star - firma de procesare a tomatelor care nu are manager – este edificator in acest sens. Ca si cel al Alcoolicilor Anonimi care furnizeaza servicii fara o organizare formala, stiut fiind faptul ca cele 118.000 de grupuri ale Alcoolicilor Anonimi isi desfasoara activitatea autonom.
PIETELE
Pietele reunesc o gama variata de informatii intr-o singura estimare a valorii. De exemplu, pretul unei actiuni Google reflecta tot ceea ce stiu acum investitorii despre factorii care pot aduce profitabilitate lui Google in viitor. Asadar pietele au avantajul valorificarii inteligentei colective, pe cand un singur om sau un mic grup de oameni nu pot cuprinde intreaga cantitate de informatie care este relevanta pentru o decizie strategica majora. Prin urmare, este ingrijorator ca structurile autoritatii birocratice sunt puternic ingreunate de sus, deciziile importante depinzand in cele mai multe cazuri de opinia unui singur om aflat in varful ierarhiei si nu de mai multe minti luminate. Exemplul companiei Cisco si a esecului produsului ei intitulat Umi, este edificator in acest sens.
Tot aici descoperim si alte avantaje pe care le au pietele libere in comparatie cu ierarhiile. Este vorba despre:
• Inteligenta colectiva;
• Agilitatea alocarilor;
• Coordonarea dinamica;
• Disciplina competitiva.
MERITOCRATIA
Meritocratia recompenseaza talentul asigurandu-se ca oamenii se bucura de succes, indiferent de pozitia sociala sau de relatiile personale. In aceste conditii, este deranjant ca birocratia – cea mai raspandita structura sociala din lume – submineaza sistematic cauza meritocratiei.
In aceasta sectiune descoperim modurile in care birocratia ameninta meritocratia. Este vorba despre:
• Competenta exagerata. Ierarhia promulga ipoteze nerealiste despre competenta membrilor comitetelor executive;
• Competente judecate gresit. In ierarhii judecatile legate de competenta unui individ depind adesea de perspectivele unui singur evaluator: seful angajatului. De aceea, de multe ori aceste evaluari pot fi gresite.
• Competenta in exces. Un numar foarte mare de studii sugereaza faptul ca puterea pozitiei sporeste sansele unor decizii proaste. Dacher Keltner, profesor de psihologie la Universitatea din California, Berkeley, care a studiat ani de zile efectele puterii, a ajuns la concluzia ca: "Puterea face oamenii mult mai impulsivi si mai putin constienti de riscuri”. Acesta este motivul pentru care ori de cate ori este posibil, marile decizii ar trebuie sa fie verificate de colectiv.
• Competenta toxica. Intr-o birocratie, megawatii de energie emotionala sunt risipiti in batalii meschine, informatiile sunt transformate in arme impotriva adversarilor, colegialitatea este distrusa de turnee de promovare in care ce se castiga pe o parte se pierde pe alta, iar deciziile sunt pervertite de interese proprii bine camuflate. Observam asadar ca birocratia nu scoate ce e mai bun din oameni si nici nu-i trimite pe cei mai buni in varf.
Tot aici aflam si cateva solutii pentru a preveni acest lucru in organizatiile noastre pe viitor. Acestea constau in:
• Decontaminarea judecatii despre merit;
• Armonizarea intelepciunii cu autoritatea;
• Echivalarea intre compensare si contributie;
• Construirea unor ierarhii naturale si dinamice;
PUTEREA COMUNITATII
Studiul de caz referitor la Southwest Airlines exemplifica cum arata o organizatie care este in primul rand o comunitate si in al doilea rand o afacere, iar sfaturile din finalul acestui capitol te vor ajuta si pe tine sa facilitezi relatii mai stranse intre angajatii companiei tale.
DESCHIDEREA
Retine asadar, pentru tine, si aplica acest lucru si in compania ta: uneori trebuie sa faci un pas in spate si sa-ti analizezi convingerile. Dezvolta-ti obiceiul de a trata fiecare presupunere ca pe o ipoteza, care ramane mereu deschisa infirmarii. Tot aici aflam ca marile companii dau dovada de deschidere si ca tocmai de aceea exceleaza in inovatie si analizam cateva companii care dau dovada de deschidere in politica lor, precum: Adidas, Lego, Airbnb, Tesla, Lululemon, Time Out, Cisco, 3M – firma de papetarie care rezista de peste 115 ani datorita capacitatii ei de a veni mereu pe piata cu produse noi. Foloseste sfaturile celor doi autori pentru a implementa in compania ta avantajele deschiderii.
EXPERIMENTAREA
Intr-o umanocratie, toata lumea trebuie sa creeze, sa isi suflece manecile, sa se murdareasca pe maini si sa construiasca ceva. Sugestiile celor doi autori din aceasta sectiune te vor ajuta sa incurajezi experimentarea in organizatia ta.
PUTEREA PARADOXULUI
Studiul de caz referitor la banca Handelsbanken este cat se poate de relevant in ceea ce priveste exemplificarea paradoxului organizational. Astfel, aceasta banca reuseste sa ofere servicii de calitate la un pret redus, in ciuda faptului ca angajatii din prima linie se bucura de un grad de autonomie fara precedent, care, pentru "fanii” birocratiei ar putea reprezenta un motiv in plus pentru a fi ineficienta. Sugestiile din aceasta sectiune vor reprezenta adevarate revelatii pentru cei care vor sa isi transforme organizatia intr-o maestra a paradoxului.
PARTEA A IV-A. CALEA SPRE UMANOCRATIE: Cum ajungem acolo?
In aceasta ultima sectiune a cartii aflam despre cum incepe calatoria spre umanocratie. Vedem cum a reusit Bertrand Ballarin, manager de relatii industriale la Michelin, sa catalizeze o actiune ascendenta pentru a imputernici in mod radical echipele din prima linie. Povestea lui iti va oferi o perspectiva profunda asupra modului in care poti atinge obiective revolutionare prin mijloace evolutioniste.
Observam astfel cat de mult cresc productivitatea si angajamentul angajatilor de la Michelin in urma responsabilizarii angajatilor. Sentimentul comun al membrilor echipei ca isi administreaza propria afacere a impulsionat afacerea Michelin intr-un mod total neasteptat.
Tot in aceasta sectiune, aflam cum sa ne eliberam de gandirea birocratica si cum sa ne mobilizam colegii si sa ne transformam departamentele in laboratoare pentru inovarea radicala a managementului.
Iata care sunt, potrivit celor doi autori, pasii pe care trebuie sa ii faci pentru a-ti transforma organizatia intr-o umanocratie:
• Delegarea activitatii de management catre echipa ta (sau renuntarea la putere);
• Stabilirea directiei (stabilirea misiunii si a strategiei de catre echipa si preluarea controlului in delimitarea prioritatilor, stabilirea reperelor si dezvoltarea bugetelor).
• Formarea competentelor;
• Coordonarea cu alte echipe si functii;
• Impulsionarea rezultatelor in echipa;
• Managementul hackingului. Pentru a crea o umanocratie in adevaratul sens al cuvantului nu este suficienta doar schimbarea ta si a echipei tale. Trebuie sa schimbi procesele esentiale prin care este condusa compania – planificarea, alocarea resurselor, managementul proiectelor, dezvoltarea productiei, evaluarea performantei, promovarea, salarizarea, angajarea, formarea si toate celelalte. Iar pentru a reusi acest lucru, sunt de parere cei doi autori, trebuie sa gandesti asemenea unui hacker – nu de tipul celor care iti fura datele de pe cardul de credit, ci de tipul celor care posteaza coduri geniale pe GitHub.
• Scalarea proportionala.
La finalul acestei carti ramane sa decizi singur, daca ideea sustinuta de cei doi autori, cum ca birocratia este un sistem invechit si ineficient, este plauzibila, sau daca, dimpotriva, umanocratia este o himera care nu va putea fi niciodata implementata in organizatiile noastre. Trebuie sa recunoastem insa ca, promisiunea ei, formulata de Gary Hamel si Michele Zanini suna prea frumos ca sa nu o luam in considerare:…
"Adoptand principiile si practicile umanocratiei, putem construi organizatii care sa fie reziliente, creative si pline de pasiune, la fel ca oamenii care muncesc in interiorul lor. Procedand astfel, ne vom permite sa eliminam ineficienta birocratica din economie. Aceasta va dezlantui un suvoi de inovatii. Va oferi fiecarei organizatii capacitatea de a se schimba mai repede si de a avea succes intr-o lume care nu mai seamana deloc cu cea care a dat nastere birocratiei. Dar cel mai important, va transforma fiecare job intr-un job grozav. Va oferi fiecarui om al muncii oportunitatea de a prospera.
Eliberarea spiritului uman – aceasta este promisiunea umanocratiei si, cu tarie de caracter si hotarare, poti sa pretinzi promisiunea aceasta in numele tau, al echipei tale si al organizatiei tale. Asemenea oricarei alte curse epice, calatoria va fi anevoioasa, insa, in cele din urma, implinita. Te va pune la incercare, dar in acelasi timp iti va hrani sufletul. Prin urmare, daca tanjesti sa muncesti intr-o organizatie care sustine, provoaca si apreciaza ce e mai bun in fiecare om, a venit momentul sa pui deoparte aceasta carte si sa iti sufleci manecile.”
